Здесь вы найдёте подробное описание ситуаций, в которых продукты Академии Ростеха могут помочь вам!
БЛОГ О ПРОДУКТАХ АКАДЕМИИ РОСТЕХА
НАСТАВНИЧЕСТВО
Институт наставничества — это старая добрая традиция, получившее широкое распространение в нашей стране еще в советское время. Сегодня для производственных предприятий наставничество стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». В общем виде наставник передает знания и навыки как более опытный человек менее опытному. Но я хочу подчеркнуть глубокий смысл наставничества, который заключается не только в решении оперативных задач, но и стратегических — от внедрения единых стандартов работы до сохранения знаний и опыта, накопленных предприятием, повышения показателей лояльности и вовлеченности персонала, создания условий для положительной конкуренции. Из этого следует высокая ценность сотрудников, которые готовы и способны стать наставниками.

На многих наших предприятиях кадровые специалисты, разворачивая систему наставничества, сталкиваются с вопросом вовлечения самих наставников. Что же отличает наставника? Кто-то готов делиться своим опытом и знаниями, кого-то из сотрудников идея быть наставником не привлекает. У первых — есть желание и мотивация, у вторых — нет. Что может быть причиной?

Некоторые ссылаются на большой объем работы, другие не видят пользы для себя. За этим может скрываться и сомнения в своих силах — «смогу ли я?», и предвзятость по отношению к ученику, убеждение, что его невозможно чему-то научить — «зачем тратить свое драгоценное время?». На программах обучения Академии для наставников мы разбираемся с их мотивами, что помогает участникам программы снять сомнения, обнаружить свою мотивацию, увидеть для себя ценность и принять роль наставника.
Когда сотрудник находит для себя смыслы, энергию и мотивацию быть наставником, возникает следующий вопрос. Как? Что мне для этого нужно? Какие инструменты передачи знаний и опыта лучше использовать?
«Ученик — это не сосуд, который надо наполнить, а факел, который надо зажечь» — это высказывание Плутарха наполнено инструментами наставничества: системное понимание своих знаний, структурированная речь как способ передать системные знания ученику, умение слушать и слышать наставляемого, понимать его сильные стороны и стороны, требующие развития, умение поддерживать и знать, что вдохновляет ученика, давать обратную связь, которая задает ученику векторы развития, умение показать практичность полезность знаний, которые помогут двигаться менее опытному сотруднику к мастерству.

И прежде всего, на программах обучения наставников мы разбираем концепцию «треугольник наставника», где есть три вершины наставника и наставляемого — удовольствие, обучение, результативность. Эта концепция позволит будущим наставникам найти смысл и мотивацию в своей роли и «разжечь» интерес в сердце ученика.
ИЗМЕНЕНИЯ

«Изменяйся или умри» — эту заповедь Джека Уэлча сегодня повторяют многие директора крупных производственных компаний в России.

Тема управления изменениями на предприятии не так однозначна, как может показаться. С одной стороны, управление изменениями – это структурный подход к переводу сотрудников, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. И для выживаемости и конкурентоспособности предприятия это имеет понятный и положительный эффект. Иначе говоря, предприятие, являясь открытой системой, вступает в контакт с внешней и внутренней средой (экономической, технологической, социальной, политической), действует и формирует свои внутренние процессы, опираясь на происходящее в среде. Такое стратегическое поведение предприятия можно назвать адаптивным приспособлением, позволяющим предприятию выстроить свои процессы так, чтобы оставаться в меняющихся условиях жизнеспособным и повышать свою эффективность. То есть все организации в ходе достижения стратегических целей и задач сталкиваются с необходимостью корректировать планы работ и внедрять изменения. А часто и новая стратегия является сама по себе крупным изменением, которое затрагивает предприятие целиком.
С другой стороны, слово изменение имеет корень «измена». И тогда больший смысл и значение приобретает то, как сотрудники предприятия воспринимают изменения, какие позиции они занимают в процессе внедрения изменений, как это влияет на текущую и будущую деятельность предприятия. Большинство изменений, происходящих на рабочем месте, вызывают сопротивление у сотрудников. Любое изменение привычного порядка дел воспринимается на психологическом уровне сотрудниками как предательство и измена со стороны руководства.

Учитывая и острую необходимость предприятия меняться, и противоречивые процессы среди персонала, которые сопровождают изменения, руководителю важно понимать и уместно использовать теоретические основы и модели, технологии и инструменты, помогающие эффективно осуществлять управленческую деятельность в постоянно меняющихся условиях, инициировать и внедрять изменения, понимать природу и причины сопротивления сотрудников изменениям и уметь их преодолевать.

Например, на вашем предприятии разворачивается кампания по внедрению процессов бережливого производства, системы наставничества или автоматизация документооборота. Совершенно недостаточно объявить людям, что с завтрашнего дня старые процессы будут заменены на новые. Вы не найдете сотрудника, который бы не возразил на этот счет: «Зачем что-то менять, если все хорошо?» или «Раньше все было гораздо лучше!»
Так как же справиться управленческой команде с силой инерции и сопротивления? Как убедить людей в необходимости изменений, сформировать команду перемен, сформулировать видение и стратегию?
Как в период преобразований стимулировать и вовлекать сотрудников? Как расширить преобразования и вживить в корпоративную культуру?
В программах обучения по управлению в условиях изменений руководители смогут найти ответы, выработать арсенал эффективных инструментов и адаптировать их к своей реальности, проработав практические ситуации изменений своего предприятия.
МОТИВАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Ваши сотрудники формально относятся к своим задачам? У руководителей «не горят глаза»? Работа подразделения останавливается, когда вы уезжаете в отпуск или командировку? Вы им всё, а они в ответ — ничего? Никто не берёт ответственность ни за результат, ни за ошибки? Сотрудники не проявляют инициативу и самостоятельность? Никому ничего не надо?

Мотивация и вовлеченность — самая актуальная тема для руководителей и предприятия, влияющая на результат, качество работы и жизни. Это путь от зарплаты за компетентную работу к драйву и счастью на работе. Точность работы рук существенно зависит от головы, и игнорировать это невозможно. На сегодняшний день существует множество моделей мотивации и вовлечения сотрудников, но проблема традиционных подходов состоит в том, что большинство систем мотивации носят кратковременный эффект и приводят к деградации предприятия в долгосрочной перспективе, «вытряхивая» из бюджета средства на повышение заработной платы.

Есть реальные истории компаний, которые стремительно обанкротились за год-полтора после введения новой системы мотивационных ключевых показателей. Ключевые сотрудники и руководители сочли ее несправедливой, и нашли способ отыграться против компании: получить годовые бонусы и уволиться.

А что же такое по-настоящему эффективная деятельность? И как должна быть устроена компания, чтобы люди в ней могли работать именно таким образом? Как на это может повлиять руководитель? В чем заключается здесь его роль? Какие инструменты вовлечения может использовать руководитель для вывода своей команды на высокий уровень производительности и включенности в дело?
Динамические игры в программах, направленных на освоение инструментов мотивации и вовлеченности, позволяют участникам «прожить» и преодолеть трудности в организации работы своих сотрудников, диагностировать реальность и подобрать инструменты для влияния на ситуацию, определить свою стратегию в работе с командой и формированию культуры вовлеченности и личной ответственности.
КОНФЛИКТЫ


В организации так много людей, мнений, точек зрения, экспертов с разной экспертизой, что было бы удивительно, если на такой плодородной почве не появлялись бы конфликты. Скрытые и открытые конфликты и напряжения, конфронтации и даже целые войны между подразделениями, службами и руководителями — все это свойственно и естественно для людей. Вопрос не в том, как избежать конфликта, укрыться от него, а в том, как сбалансировать систему, чтобы при наличие сильной дифференциации, люди могли извлекать из этого пользу для целей организации. Самое сильное напряжение возникает в трех системных противоречиях:

• «скорость-качество»
• «процесс-результат»
• «порядок-инновации»

В реальности мы часто видим картину — кто сильнее, тот и прав!
Главная компетенция руководителя и сотрудников — способность создать договоренность и выдержать ее. Конфликты разгораются вследствие разности «систем координат» команды, членов команды и носителей разных функций, поэтому здесь так высока значимость качественной коммуникации, диалога в команде.
В ходе обучения на программах, связанных с конфликтологией и коммуникацией, участники в первую очередь диагностируют свои формы непродуктивных диалогов, узнают в ролевых играх свои реактивные привычные модели, препятствующие договоренности. Затем пробуют использовать ресурс конфликта (да, в конфликте есть ресурс и энергия!), как стадию создания ответственных командных отношений. Это позволяет расширить свое видение, исследовать точку зрения другого, выстраивать «правильные» каналы коммуникации на разных уровнях организации.
ПРЕПОДАВАНИЕ
В последние годы некоторые предприятия начали развивать институт внутренних преподавателей-экспертов, что объясняется спецификой производства. С одной стороны, внутренние эксперты могут качественно обучать по узкоспециализированным профессиональным темам, поскольку сами являются специалистами в этих областях. Но с другой стороны, внутренние эксперты не могут эффективно обучать сотрудников. Почему так происходит?

Внутренние эксперты — это не преподаватели, а специалисты, обладающие максимальной экспертизой в своем деле, люди, к которым другие сотрудники часто обращаются за советом и поддержкой в решении сложных задач. Использование ресурса внутренних экспертов в процессе обучения и развития дает множество преимуществ: через них компания распространяет опыт и экспертизу самых сильных своих сотрудников, тиражирует ценные знания, которые необходимы предприятию.

Для построения эффективного обучения с привлечением внутренних экспертов, помимо высокой квалификации экспертов в теме, критически необходимы еще две компетенции:

  • методическая — позволяющая определить, структурировать необходимые знания и «упаковать» их в программу обучения;
  • компетенция тренера\преподавателя — позволяющая закрепить навык в процессе обучения и обеспечить его перенос в рабочую среду.

Чтобы обучение было не столько изложением общих знаний по теме, а действительно повлияло на рабочее поведение (применение знаний на практике), учебная программа должна быть составлена методически грамотно — включать правильную последовательность и пропорцию теоретических модулей, практических упражнений, «разборов», а также инструментов сопровождения после обучения.

На программах обучения для преподавателей и экспертов участники учатся определять внутреннюю потребность в обучении по конкретной теме, формализуют цели и ожидаемые результаты обучающей программы, определяют необходимый и достаточный объем знаний и уровень развития навыков по тематике, структурируют информацию, методически выстраивают логику учебной программы, разрабатывают кейсы и задания на отработку навыков, прописывают план занятий, учатся создавать раздаточные материалы, подбирают визуальный ряд для раздаточных материалов, слайдов.

Преподаватели Академии обеспечивают супервизию при пилотировании программы, участвуют в ее доработке.

Однако, даже при наличии грамотно составленной программы обучения и хороших материалов для обучения, нередкой становится следующая ситуация. Эксперт, выступающий в качестве преподавателя, просто читает восьмичасовые лекции, после которых сотрудники «загружаются», но так и не начинают применять полученные знания на рабочем месте. Дело в том, что лектор не учитывает особенности обучения взрослых людей, не предпринимает действий для тренировки навыков и не обеспечивает перенос знаний и навыков в рабочую среду. И это еще одна неотъемлемая компетенция преподавателя — умение работать аудиторией и динамикой групповых процессов.

Подводя итог по вопросу передачи внутренней экспертизы силами предприятия, необходимо отметить, что внутренним экспертам нужно комплексное обучение мастерству преподавания.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ


Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь вспоминается история про Генри Форда. Однажды он собрал менеджеров всех уровней на круизном лайнере и отправил в двухнедельную поездку на отдых. По возвращении их ждал сюрприз: некоторые из них были уволены. Что же произошло? Дело в том, что в период отсутствия руководителей Генри Форд внимательно наблюдал за тем, что происходит в подразделениях. Если в работе не наблюдалось сбоев и сотрудники подразделения так же продолжали выполнять свою работу, как и при руководителе, то Форд считал, что такой руководитель смог правильно выстроить работу своих подчиненных. К такому руководителю претензий не было. Некоторых из них даже повысили.

А вот если без руководителя сотрудники работали плохо, допускали сбои и ошибки, то таких руководителей Форд уволил. По его мнению, они не смогли справиться со своей непосредственной обязанностью: организовать работу своих подчиненных так, чтобы система работала без сбоев.
Типовая ситуация, когда сами руководители являются препятствием для четко налаженной работы своего подразделения, потому что забирают выполнение всех возможных задач себе. Таким образом, они сокращают свое ценное время для принятия решений, организации работы подразделения, распределения обязанностей и ответственности и лишают опытных сотрудников самостоятельности, а менее опытных сотрудников — возможности профессионального развития, чем демотивируют и тех, и других. Решение данной проблемы — делегирование.
Функцию делегирования следует рассматривать как основной метод управления, который имеет широкий диапазон применения на всех этапах управленческой деятельности. С помощью делегирования руководитель реализует все свои функции: постановка задач, развитие и мотивация сотрудника, распределение обязанностей и ответственности, осуществление контроля.
И каждая правильно реализованная функция позволяет оптимизировать процесс управления, время руководителя и способствует повышению эффективности деятельности работников. А на что это влияет вы и сами знаете.

На программах обучения происходит реконструкция близких к реальным обстоятельствам сложных ситуаций «руководитель-подчиненный». Эти ситуации прорабатываются таким образом, чтобы руководители имели набор инструментов для реализации управленческих функций в любой производственной действительности.
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
я наших предприятий кадровый резерв является одним из самых важных вопросов. Когда предприятие развивается, расширяет свой функционал, объем и номенклатуру продукции, проектов, то вопрос о том, кому доверить проект, людей, продукт, кто возьмет ответственность за развитие направления, требует особого отношения. Как правило, в кадровый резерв попадают руководители среднего звена. Это самые ценные и ключевые сотрудники, которые являются главным звеном во всех процессах предприятия, осуществляя оперативное управление.

Когда вы уже разобрались, кого взять в кадровый резерв, опираясь на стратегические цели предприятия, ценностные ориентиры, на успешность самого резервиста и его готовность, встает вопрос — как развивать и чему обучать? Как подготовить сотрудников кадрового резерва к новой должности и кругу обязанностей?

Задача руководителя заключается в грамотной организации работы других людей для достижения наилучшего результата. То есть результатом работы руководителя является результат деятельности всей его команды. Поэтому Академия рекомендует использовать комплексное модульное обучение, которое включает основы менеджмента и прикладные инструменты управленческой деятельности, например:

  • правильная постановка задач и контроль
  • стратегическое и тактическое планирование
  • качественная коммуникации внутри подразделения и взаимодействие со смежными подразделениями
  • мотивация и нематериальное стимулирование сотрудников
  • модели лидерства
  • анализ проблем и принятие решений
Кроме этого, важно развивать у руководителя компетенции личной эффективности и бизнес-компетенции, такие как:

  • Управление проектами
  • Финансовая грамотность
  • Публичные выступления
  • Системное мышление

Если на вашем предприятии есть своя модель управленческих компетенций, вы можете ее положить в основу учебной программы для кадрового резерва.
ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Что такое личная эффективность руководителя? Можно ли ее измерить? Влияет ли личная эффективность руководителя на успех организации?

Эффективным можно назвать человека, который достигает высоких результатов, не растрачивая всех своих ресурсов и все свои силы, который сохраняет энергию и желание развиваться в интересных ему сферах жизни и профессиональной деятельности. Эффективный руководитель плюс ко всему имеет лидерский талант и хочет его развивать. А это означает, что такой руководитель может сформировать высокоэффективную команду и довести ее до максимального результата так, чтобы люди «не перегорели» и не растратили свои силы и мотивацию.

Для усиления своей личной эффективности преподаватели Академии рекомендуют развивать самодисциплину и ответственность, умение расставлять приоритеты и делегировать, умение доносить свои мысли, развивать новаторство и умение генерировать идеи, умение быть в сотрудничестве и договариваться, сформулировать свою глобальную цель и предназначение. Наличие такого комплекса качеств и компетенций играет большую роль для успешности предприятия. Такой руководитель сможет обеспечить коммерческий успех, оптимизировать вложенные усилия и средства к полученному результату.
И, конечно, руководителю просто необходимо бережно относиться к своим ресурсам. Важно уметь переключаться, восполнять свою энергию, чтобы не потерять драйв и не выгореть.

На программах обучения участники получают инструменты личностного развития: прогнозирование будущего, поиск и принятие решений в сложных ситуациях, тайм-менеджмент, публичные выступления, коммуникация, собственная мотивация.

Личная эффективность руководителя позволяет:

  • поддерживать реализацию целей предприятия
  • отслеживать взаимодействие элементов системы и прогнозировать ее будущее развитие
  • определять влияние предпринимаемых действий или их отсутствие на финальный результат
  • решать возникающие проблемы.
Интерактивный формат обучения позволяет создать ясность в определении ключевых реалий организации и объективно оценить собственные компетенции, определить критерии собственной эффективности и выработать план индивидуального развития.
ВЫСТУПЛЕНИЕ

Уинстон Черчилль, Лев Троцкий, Стив Джобс — этот список можно продолжать еще долго. Все эти имена объединяет то, что они достигли успеха, вдохновляли своими идеями и вели за собой людей.

Навыки публичных выступлений носят практический характер. С их помощью сотрудник способен доступно и убедительно излагать свою позицию. Публичное и деловое общение — это наша повседневная жизнь. Мы выступаем на конференциях, собраниях, форумах, перед сотрудниками и руководством, защищаем проекты, презентуем продукт заказчикам в ходе переговоров.

И все кажется просто. На первый взгляд. Сформулировать цель выступления, продумать содержание и его логику, определить тезисы. Однако навык публичного выступления заключается не только в приемах построения речи. Дело еще и в том, что произнося слова, мы выражаем себя. Как мы себя выражаем и зачем?

Самуил Маршак говорил, что «нельзя чувствовать и знать слово, если не чувствуешь и не знаешь действительности». Речь идет о смысле. Что вы хотите донести до аудитории, получить в результате? Смысл всегда скрыт в пользе для людей, к которым вы обращаетесь. Что вы хотите, чтобы они сделали после вашего сообщения?
Вы можете прочесть много книг про техники и приемы публичных выступлений, но как только вы поймете свое «зачем», вы будете точно знать, что следует сказать. Тогда вы сможете стать убедительными, а ваша речь — сильной.

Программа по обучению навыкам публичным выступлений дает возможность участникам через практику освоить инструменты работы со смыслом вашего выступления, с потребностями целевой аудитории, с вашей экспертизой, контентной частью (формой и содержанием). Участники смоделируют сложные ситуации и ситуации форс-мажора, где необходимо использовать приемы работы с трудными вопросами и возражениями. Отдельно уделяется внимание внутреннему состоянию спикера: волнение, устойчивость, установки при в подготовке и во время выступления.
ПО ВОПРОСАМ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ:
training@rt-academy.ru
+7 (495) 120 23 80
Close
Задайте вопрос, и мы обязательно с вами свяжемся!
Заполняя данную форму, вы принимаете условия пользовательского соглашения и нашего положения о защите персональных данных